啃完《工作复盘法》《思维复盘》，我发现复盘做好这四块就能掌握80%

我最近啃了两本复盘书《思维复盘》《工作复盘法》

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《工》让我觉得：阿里前领导在教我如何做领导

浓浓阿里味更配阿里人

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>>

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我个人推荐《思维复盘》，内容更实用，

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是真正普通打工人适合看的书~

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先说明一下，我选了当中的理论模型，跟其他读书KOL的框架可能会有点不一样。（字多预警）

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一般来说，我们复盘的时候会有一个流程：

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这期我直接挑重点，修行看个人

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（其实主要想少于3000字）

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四个“一” = “看一看，想一想，问一问，比一比”

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其实就是四点——

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发现问题后还需要将问题准确清晰表达，某程度上，一个问题得到正确的表达，这个问题就已经被解决了一半~（因为提问中往往会夹杂个人预设，会影响后续思维）这里介绍一个理论：泰卡原则（TECCA）

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描述问题时必须要理清大脑——这个问题具体发生在什么时间段这里说的是丰田思考法中的三种不同类型问题，通过状态对比锁定问题可能发生的范围，从中筛选~（图是我个人理解，非书中阐述）

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其实这里的“时间”不是那种时间，

我理解是描述一个事件发生的连续状态进行对比。这样有利于缩小问题成因的寻找范围，大海捞针变泳池捞鱼~

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我认为这点比较关键，因为在表述时如果带有猜测、用词错误等，很容易把自己和大家都带入坑

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因为这个表述，属于一次大脑呈现和表达的过程，也会影响他人，而对事件制造了输出&理解偏差。所以事件原则是——表述一个问题时，表述的是事件，而不是原因。

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所以书里建议两个方面入手：

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例如：市场没有做好宣传推广导致客户购买意愿下降

>>虽然有关系，但不是主因，咱就是说，

有没有一种可能是产品太垃圾呢

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（扯远了）

前半句是个人猜测，

后半句“购买意愿下降”才是事件~

如果复盘时将猜测融进去，

很容易把大家带进坑里，输出的方案都解决不了问题。

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这是指提出问题的时候，要将问题清楚说明白。

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这里老生常谈三件套——

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表述一个问题的时候应该明确表达现状和计划的差距，常说“没有对比没有伤害”，放这里就是“问题就是实际达成目标和计划目标之间的差距”，这样对方才能清晰意识到问题情况。举个简单例子：小明考试排第五，听着排名还不错，但考试有50人还是只有5人，这样对比，价值就有了不同的判断。

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很多时候，我们在进行问题描述时,很容易因为一些表述，导致输出有歧义，令对方思维定势，界定了错误范围。

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因为人在描述问题时，会下意识将自己身上问题弱化，将对方的问题放大，所以当你在复盘时，需要的是“正确”输出问题。书中列举了一些需要注意的词：

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注意这些词都是关于绝对性、关系性、量级等，误用会造成对方对问题状态的错判，对事件严重性感知有误。

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为了全面找出产生问题的原因，除了尽量多找原因和数据外，还可以利用“问题分析工具”——鱼骨图

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鱼骨图可以直观、逻辑性强地，帮我们理顺思路。一般来说，想对策时，鱼头朝左；问题分析和整理型，鱼头向右。

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（随便在网上找的别人做的例子.jpg）在使用鱼骨图时，我们需要搭配人机料法环、人事时地物、5W1H等进行使用~像上面那个例子，就是用到人机料法环进行套入。（不深入讲了，网上有）其实鱼骨图外，还有个“5Why”分析法，也是丰田佐吉提出的~

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有兴趣也可以去了解下~

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这里中间其实还有个锁定主因的步骤，不过我觉得没什么好展开，简单概括——锁定主因大概就是找熟手技工、项目海王、优秀员工、公司老人、高知粉紫一起头脑风暴，然后初步找出原因后，和专家一起小心求证，得出主因。锁定主因后，就可以指定计划了，书中介绍了几个方法（懒得写）我个人会推荐波士顿矩阵

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波士顿矩阵核心在于，它有两个评价问题的标准。

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这样就有四个象限~根据不同特性对事物进行分类和系统思考~例如在时间管理领域，就有四象限工作法IBM采用的优势一套“影响力和可执行度”

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我们可以用四象限法，将我们现有的解决方案进行归类，书中建议——重点关注收益最高的内容，第二关注潜力收益和随手可得收益上

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确定做哪个方案之后，就可以进行规划~指明方向，协调行动，提高工作效率，预测变化，少走弯路，划分为建，化难为易，分清轻重缓急，让工作处于受控状态then，用5W1H进行规划，将任务分派下去

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提前确定好验收标准和deadline~就可以开工啦~~

——END——我尽量精简，默认都知道基本理论~有兴趣的朋友，可以click连接下单哦~（是的，我终于可以放广告位了！哈哈哈）

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